Intoarce-te la prima pagina a articolului - pagina 1
El spune ca, pe masura ce compania se consolideaza, acest fapt genereaza si consolidarea culturii organizationale.
“Aceasta va fi cultura care va ramane aceeasi, cu mici modificari, pana cand ceva cu adevarat important se va intampla (un executiv nou, schimbari dramatice pe piata, restructurari, fuziuni)”, precizeaza Popa.
Pe de alta parte, specialistii constata diferente importante intre cultura organizationala practicata in start-up-uri si cea intalnita la companiile aflate in dezvoltare.
Specialistul de la Vertical 4 Consulting considera ca, in cazul unei firme mici, aflate la inceput, normele si valorile pe care se bazeaza misiunea si filosofia companiei sunt puternic transmise nerostit, prin implicarea directa a celor care au creat compania si al caror exemplu este prezent zi de zi in randul angajatilor.
“Pe masura ce organizatia creste, transmiterea valorilor si principiilor de business trebuie facuta in mod constient, cu consecventa, prin actiuni bine definite. Acest lucru nu se intampla in majoritatea organizatiilor din Romania”, spune Cristina Stroe.
Antreprenorii sunt sfatuiti si sa isi clarifice valorile personale si misiunea pentru care va exista compania pe care o infiinteaza. In opinia lui Sorin Paun, conducerea culturii organizationale este la fel de importanta ca orice alt proces de management.
“Fiecare antreprenor trebuie sa aiba grija mai ales la inceput la mesajele oferite organizatiei, pentru ca aceste mesaje sunt unele dintre cele mai puternice semne generatoare ale culturii”, spune specialistul Ascendis.
De asemenea, antreprenorul trebuie sa aiba permanent in vedere scopul pentru care a creat organizatia, precum si scopurile propuse in cadrul organizatiei. Iuliana Stan ii sfatuieste sa se intrebe “De ce angajatii mei ar lucra pentru mine? Eu de ce as lucra pentru cineva ca mine?”.
Climatul organizational si performantele
Dan Popa spune ca un angajat nu va performa niciodata la potentialul sau maxim daca nu este bun climatul organizational.
“Climatul organizational determina performantele angajatilor, influentandu-le starea pe care o au atunci cand isi desfasoara activitatea. Motivatia, nivelul de stress, siguranta/nesiguranta postului, claritatea rolului propriu sau conflictul de rol sunt indicatori care pot fi masurati si care prezinta managementului impactul climatului organizational asupra angajatilor”, considera si Cristina Stroe.
In functie de natura climatului organizational, performantele angajatilor sunt pozitive sau negative. Consultantul Ascendis spune ca, in cazul unui climat pozitiv, focusul angajatilor este pe rezultate si performanta. In cazul unui climat negativ, de competitie interna, focusul este pe status-quo si pozitionare interna, elemente care nu au legatura cu performanta.
“Climatul este ceea ce se vede despre o organziatie, e metafora clasica de reprezentare a unui iceberg. Ce este sub apa sau ce nu se vede este cultura de organizatie, sau mai clar, mentalitatea si convingerile in baza carora oamenii actioneaza. 10% dintr-un iceberg e la suprafata, 90% este sub apa. Astfel, climatul are impact direct in cultura de organzaitie si cultura are impact in eficactiatea organizatiei”, adauga Iuliana Stan.
Schimbarea culturii organizationale
Specialistii aseamana cultura organizationala cu personalitatea umana. Astfel, schimbarea acesteia se poate dovedi un proces anevoios, care poate dura intre opt luni si doi ani, in faza initiala, dar poate continua pe parcursul a zece ani. Cu toate acestea, schimbarea este posibila. Cum?
“Intelegand unde esti in prezent, unde vrei sa ajungi, ce te-a impiedicat deja sa ajungi acolo si care sunt actiunile pe care le poti face ca sa ajungi in modelul de cultura cel mai potrivit pentru afacerea in care esti. Practic, sunt patru etape care trebuie parcurse: diagnoza, prognoza, interventie si re-testare. Dintre acestea, primele doua sunt decisive deoarece ajuta organizatia sa se alinieze la un scop comun si toate actiunile realizate din acest moment inainte ar trebui verificate daca sustin acest scop”, spune specialistul Human Synergistics Romania.
Procesul schimbarii se dovedeste dificil mai ales pentru cei din structura de conducere. Schimbarile fiind profunde, trebuie sustinute cu consecventa de management. Potrivit lui Sorin Paun, managerii trebuie sa fie extrem de flexibili in abordarea pasilor de schimbare.
“Orice neconcordanta in mesaje genereaza confuzii care se transforma in comportamente agresive sau pasive, cu impact negativ asupra performantei si rezultatelor”, adauga Paun.
Procesul schimbarii poate genera si “efecte secundare”. Desi conditiile de schimbare pot fi indeplinite, problema care se ridica este mentinerea noii culturi de catre liderii organizatiei. In acelasi timp, noua “haina a organizatiei” este probabil sa nu se potriveasca angajatilor.
De exemplu, Stroe spune ca un tip de efect secundar al schimbarii cu succes poate fi parasirea organizatiei de catre cei care nu se potrivesc noului model. In plus, efectele secundare ale schimbarii nesustinute (promisiuni neindeplinite, masuri constructive neduse pana la capat, sisteme incoerente, actiuni si cereri inconsecvente de la angajati etc.) sunt mult mai grave.
Intoarce-te la prima pagina a articolului - pagina 1
DE RETINUT:
Managerii romani incurajeaza in sens negativ competitivitatea interna, considerand-o o parghie motivationala.
Cultura organizationala din start-up-uri este generata de atitudinea liderului, a antreprenorului care a construit afacerea.
Performantele angajatilor sunt influentate de climatul organizational.
Schimbarea culturii organizationale poate avea si efecte negative - de exemplu, este posibil ca noua cultura sa nu se potriveasca tuturor angajatilor.
Procesul schimbarii se dovedeste dificil mai ales pentru cei din structura de conducere.
Redactor: Lidia Ionita
Un material startups.ro. Toate drepturile rezervate.
Publicat pe 30 Iulie 2009 la ora 22.17
.gif)
