Daniel Pana a mai spus, in cadrul conferintei "Biz Management 360", ca modelul organizational dintr-o companie mare nu se potriveste cu cel dintr-o companie mica.

Gabriel Selischi, Director Projects&Engineering la Petrom E&P, a spus ca firmele mici trebuie sa gaseasca ceea ce li se potriveste cel mai bine, iar cheia pentru reusita unui astfel de model este colaborarea dintre managerii, in special dintre middle manageri.

De altfel, Vargha Moayed, Partner la CII Group, a spus ca, potrivit studiilor, managementul nu trebuie sa se intrebe in primul rand care este eficienta organizatiei din punct de vedere economic, ci cum poate colabora fiecare departament, pentru ca acesta este cel mai usor mod de a se atinge indicatori de performanta pentru toate departamentele.

Petr Sichrovsky, Country General Manager la Xerox Romania si Republica Moldova, a spus ca modelul organizational ales depinde si de resursele de care dispune compania pentru a-l putea implementa, iar cheia reusitei este comunicarea.  

Elementele care trebuie urmarite pentru a stabili eficienta organizatiei sunt viziunea, valorile, talentul, procedurile de business, stilurile de management, performanta managementului, sistemul informational si structura companiei.

Toate aceste elementele se modifica si sunt adaptate, in timp, in functie de dimensiunea companiei, obiectivele acesteia si context.

De exemplu, Gabriel Selischi mai spune ca important este ca fiecare din companie sa stie care sunt valorile firmei, insa sa le adapteze in fiecare moment la ceea ce ii poate aduce succes si poate creste portofoliul.

Aliz Kosza, CEO la Fabryo Corporation, spune ca in cazul producatorului de vopseluri decorative viziunea si valorile companiei au trebuit adaptate in ultimii doi ani, datorita cresterii rapide pe care a avut-o compania dupa ce a fost preluata de fondul de investii Oresa Ventures.

Vargha Moayed adauga ca, in ceea ce priveste managementul talentelor, evaluarea angajatilor ar trebui sa se concentreze mai mult pe partea calitativa decat pe cea cantitativa, pentru ca altfel apar erori in ceea ce priveste evaluarea generala a unui angajat. De asemenea, obiectivele angajatilor trebuie adaptate pentru fiecare angajat.

Daniel Pana mai spune ca obiectivele trebuie stabilite in functie de fiecare departament, insa trebuie sa ia in calcul si comportamentul respectivului angajat.

Astfel, un angajat isi poate atinge propriile obiective, dar prin comportamentul sau sa ii deranjeze pe colegi, ceea ce poate afecta, per total, performanta intregului departament.

In acest sens, Gabriel Selischi spune ca trebuie sa se calculeze care este, pe termen lung, contributia respectivului angajat.

Magda Dragne, director de resurse umane la Libra Bank, spune ca pentru a urmari si a creste performanta angajatilor si a eficienta activitatea de recrutare nu este intotdeauna costisitor, companiile avand la dispozitie mai multe resurse gratuite pe care le pot folosi cu succes. 

Vargha Moayed adauga ca in actualul mediu de business, in care un middle manager trebuie sa raporteze catre mai multi superiori, de multe ori, apar confuzii in care un middle manager nu mai este sigur de autoritatea lui si nu stie daca o decizie trebuie sa o ia el sau nu. Consecinta este ca multe decizii sunt amanate. 

Madalina Balan, Managing Director la HART HR Consulting, spune ca, in perioadele de stres si de oboseala, unii manageri tind sa aiba un comportament toxic, care apare fara ca acestia sa isi dea seama, este inconstient si este vizibil numai pentru cei care lucreaza direct. Printre manifestarile celor cu un comportament toxic sunt aroganta, tipetele, neincrederea in angajati, indepartarea de ceilaltii si excentricitatile.

George Butunoiu, specialist in resurse umane si fondatorul companiei cu acelasi nume, spune ca productivitatea este datoria managementului si nu a angajatului.

Decebal Marin, Managing Partener la Corporate Dynamics, spune ca ponderea si numarul de talente pe care le detine o companie depinde de industria in care activeaza compania si ca in acest sens trebuie sa se faca un calcul care sunt costurile si beneficiile aduse de fiecare "superstar" din companie si ce consecinte ar avea plecarea acestora.

Vargha Moayed mai spune ca, pentru a avea eficienta, tipul de recompensa trebuie stabilit de companie, dar cat primeste fiecare angajat trebuie sa decida managerul departamentului.

Partnerul CII Group mai spune ca, de obicei, lipsteste o legatura intre strategia companiei si bugetul acesteia. Cauza este ca strategia companiei este facuta pe mai multi ani, iar bugetul este facut de pe un an pe altul si se bazeaza pe rezultatele obtinute in anul precedent, tinta fiind de a imbunatati rezultatele fata de anul precedent.

George Butunoiu adauga faptul ca recompensarea angajatilor trebuie individualizata, pentru ca sunt putinii angajati carora le plac intr-adevar training-urile si vacantele oferite de companie.

Un material startups.ro. Toate drepturile rezervate.