Cum si cand iti organizezi compania


Daca antreprenorii isi dezvolta companiile fara sa tina cont de niste reguli de organizare, pot ajunge sa aiba probleme serioase care sa le afecteze afacerea. Adrian Stanciu, Partener in cadrul Ascendis, companie de consultanta in domeniul dezvoltarii organizatiilor, spune pentru startups.ro, cum ar trebui organizata o firma.

 

“Antreprenoriatul se refera la situatii necunoscute – nu se face prin planificare. Antreprenorii sunt niste rebeli. Ei construiesc organizatia dupa chipul si asemanarea lor. Sunt foarte implicati in procesul de recrutare si de promovare si, in multe cazuri, nici nu au un om care sa se ocupe de resursele umane. Au propriile criterii pe baza carora fac angajarile si promovarile”, spune Adrian Stanciu.

Problema este ca, unii oameni de afaceri, cad usor in tentatia puterii – esti sef, poti organiza. Este o modalitate de a arata ca tu ai puterea – creezi si impui reguli si, de multe ori, faci asta fara sa intelegi nici tu de ce. Si o faci pe principiul “need-to-know basis”, ca in armata, cerandu-le angajatilor doar sa respecte regula, indiferent daca inteleg sau nu de ce trebuie sa faca asta. Astfel, pot sa apara efecte negative in companie.

“Oamenii urmeaza regulile fara sa le inteleaga si le respecta doar pentru ca exista, nu pentru ca sunt bune. Regulile ajung sa fie mai importante decat activitatea lor. Si nu doar antreprenorii tind sa aiba reflexe care sa dauneze firmei, ci si unii manageri”, explica Stanciu.

Daca intr-o companie aflata la inceput normezi felul in care se lucreaza, poti obtine eficienta, dar iti limitezi dezvoltarea, pentru ca totul se face doar pe baza regulilor. Planificarea iti ia din felxibilitate, din spiritul de aventura, “poate nu tie ca antreprenor, dar, cu siguranta, ia din spiritul organizatiei”, spune Stanciu. Din acest punct de vedere, Stanciu considera ca nu este bine sa organizezi un start-up. Poti sa creezi reguli doar in cazul activitatilor care au un grad de predictabilitate, de repetabilitate. Este exemplul unui call-center, unde discutiile cu clientii trebuie sa decurga intr-un anumit fel. 

Adrian Stanciu spune ca intr-o companie care ajunge la 40 – 50 de angajati, trebuie sa se puna problema organizarii activitatii (actiune coercitiva, bazata pe reguli). Cand se ajunge la 300 – 400 de angajati, se pune problema alinerii activitatii (actiune atractiva, menita sa ii faca pe angajati sa inteleaga afacerea).

Cand un antreprenor face ordine in companie, nu trebuie sa strice spiritul antreprenorial. Intr-un start-up, spiritul antreprenorial este vizibil si, daca apar reguli, acestea tind sa il sufoce, intr-o oarecare masura. Insa, acesta se poate pastra printr-o organizare buna a afacerii. Trebuie ca in companie angajatii sa ramana cu acel sentiment ca ceea ce fac ei este important, sa ii inteleaga importanta pentru afacere si sa stie ca pot ataca sistemul de reguli. Daca vrei sa pastrezi un spirit antreprenorial, o cultura in organizatie, este important sa ai oameni cu acest spirit.

“In 10 – 15 ani, o companie ajunge sa aiba propria cultura si aceasta tine de cei care o formeaza. Exista si firme mari care au un spirit antreprenorial, pentru ca l-au pastrat. Pentru asta, este important sa cresti oameni din interior. Cred ca este mai bine sa formezi angajati decat sa aduci pe cineva din afara, chiar daca vine dintr-o multinationala si iti poate aduce know-how”, spune Stanciu.

 

“Orice fel de regula pui in practica, angajatii trebuie sa inteleaga scopul acesteia in poza mai mare a afacerii. De exemplu, sa stie ca daca nu respecta o regula, pot afecta activitatea altui departament din companie, ceea ce duce la scadrea profitului afacerii si la un salariu mai mic pentru ei”, spune Stanciu.

Foarte importanta este intelegerea interdependentei dintre angajatii si departamentele unei companii. Sunt multe firme in care angajatii dintr-un departament nu stiu ce fac ceilalti, si cum sunt acestia afectati de ce fac ei. Au o oarecare idee, dar nu este suficient, nu sunt aliniati impreuna la atingerea aceluiasi scop, fiecare se ocupa de bucatica lui.

Daca afacerea creste si activitatea nu este organziata, lucrurile par sa functioneze la fel, dar apara conflicte intre angajati, intre departamente. Angajatii dau vina unii pe altii pentru ineficienta sistemului si asta duce la o lupta surda pana cand incep sa plece oameni cheie din companie. In locul lor, vin oameni noi, care nu gasesc ceva care sa le placa si nici nu sunt absorbiti emotional sa ramana in continuare.

“In acel moment, este imperativ sa impui regului. Este o situatie prin care au trecut foarte multe afaceri antreprenoriale”, spune Stanciu.

 “Pe masura ce organizatia creste, realitatea cu care se confunta devine mai complexa. Atunci trebuie sa pui problema alinerii, iar aceasta nu se face cu reguli. Angajatilor trebuie sa li se explice viitorul comun, misiunea, valorile, obiectivele”, spune Stanciu.

Unii angajati se aliniaza la aceastea, altii fie se autoelimina (isi dau demisia), fie sunt eliminati (sunt concediati). Daca nu se face alinierea angajatilor la misiune, valori si obiective, efectele negative se pot vedea in rigiditatea exagerata a sistemului din companie. In unele cazuri, acest lucru este observat dupa multi ani, pentru ca afacerile functioneaza in domenii in care piata este in crestere.

 “Antreprenorii si managerii cred ca ceea ce fac este bine si de aceea au succes. De fapt, ar trebui sa isi puna problema ca au avut succes, in ciuda faptului ca au procedat gresit”, spune Stanciu.

Unii antreprenori isi dau seama ca trebuie sa schimbe ceva atunci cand nu isi mai pot pune ideile in practica. Afacerea merge bine, dar vad ca trebuie sa depuna un efort mult prea mare ca sa obtina rezultatele respective. Daca piata pe care activeaza inceteaza sa mai creasca, trebuie sa puna repede in aplicare noi strategii de a fi in fata concurentei, dar nu au cum sa faca asta din cauza ca sistemul pe care se bazeaza organizatia este mult prea rigid.

 “O organizatie nu traieste doar prin regului, ci si prin valori”, explica Stanciu.

Cei mai multi dintre antreprenori, nu inteleg cu ce ii poate ajuta sa defineasca misiunea, valorile si obiectivele firmei. Acestea sunt create, in special, atunci cand se doreste obtinerea unei anumite certificari ISO si sunt privite ca niste formalitati inutile.

 “Majoritatea oamenilor de afaceri confunda viziunea cu vizionarismul si considera ca inseamna sa vezi mai departe, in viitor. De fapt, nu este asa. A avea viziune inseamna sa fii in stare sa traiesti viitorul, sa sa iti dai seama ce ar trebui sa faci pentru a ajunge acolo si sa fii capabil sa transmiti asta unei mase de oameni”, spune Stanciu.

Intr-un start-up, aceste elemente nu sunt luate in calcul, pentru ca oamenii lucreaza din pasiune si toti inteleg de ce fac asta. In schimb, cand numarul de angajati din firma ajunge la 10 – 20 de persoane, trebuie sa existe un sistem care defineste misiunea, valorile si obiectivele, pentru a-i face si pe ceilalti sa inteleaga unde vrei sa duci afacerea si in ce mod vrei sa realizezi acest lucru.

 

Un material startups.ro. Toate drepturile rezervate.


COMENTARII

despre planificare

Dl. Stanciu, spuneti ca "Antreprenoriatul se refera la situatii necunoscute – nu se face prin planificare" sau "Planificarea iti ia din felxibilitate, din spiritul de aventura, poate nu tie ca antreprenor, dar, cu siguranta, ia din spiritul organizatiei”.
Sugerati cumva ca activitatea de productie din startup (personalul direct productiv) nu trebuie sa aiba activitatea normata?
Sau: planificarea nu este oportuna intr-o afacere, in faza ei de planificare (!!!) sau in faza de inceput propriu-zis? Atunci de unde stim unde ne aflam? Daca nu previzionam nimic, daca rezultatele curente nu le comparam cu nimic, cum evaluam starea afacerii? Intuitiv, cumva?
Planificarea (de orice fel ar fi ea) inseamna in primul rand stabilirea unor obiective. Pentru indeplinirea acestora, "uneori" sunt necesare niste reguli, nu-i asa? Cred ca este putin diferita de entuziasm, euforie etc. si tocmai de aceea, fiind ancorata in realitate, presupune o doza mai mare de pragmatism.