Intoarce-te la prima pagina a articolului - pagina 1
Factorii microeconomici au impact diferit in functie de tipul afacerii.
"Daca ai o afacere B2B, atunci trebuie sa analizezi cu maxima atentie cum o duc clientii tai si ce previziuni poti face atat pentru ei, precum si pentru bugetele lor. Client cu client. Abia dupa aceea te poti gandi ce vanzari reale le (mai) poti face si, foarte important, cat de rapid poti spera sa-ti incasezi banii. Daca ai o afacere B2C, atunci trebuie sa urmaresti barometrul de incredere a consumatorului - sunt date publice. Poti afla cum si in ce fel s-au schimbat obiceiurile de consum. In felul acesta poti estima ce se va intampla cu piata in care sunt produsele tale. In criza trebuie sa te uiti la ce se intampla in jurul tau mai mult decat te uiti la tine", mai spune Horatio Beceriu.
El adauga faptul ca cel mai important lucru legat de declaratia de profit si pierderi este managementul riguros al fluxului de numerar, iar, in al doilea rand, este nevoie de atentie la costuri.
"Este in continuare momentul sa renegociezi cu furnizorii. Nu ezita sa ceri sfatul bancii cu care lucrezi. Solicita o predictie asupra evolutiei indicatorilor macroeconomici. De asemenea, o analiza sectoriala despre industria in care activezi. Cu siguranta prea putine firme o fac. Avantajele firmelor ar fi accesul gratuit la analize construite de experti care presupun resurse la indemana unei banci, dar nu si la indemana unui IMM. Bacile sunt interesate, deoarece prefera un client <viu> unuia <mort>. Mai mult, exista banci care ofera acest serviciu in mod proactiv", mentioneaza Horatio Beceriu.
El mai spune ca, spre deosebire de multinationale, la care bugetul incepe sa fie facut din iunie si finalizat, in mai multe etape, la sfarsitul anului, lMM-urile de-abia la sfarsitul lui noiembrie - inceputul lui decembrie incep sa se gandeasca daca sa inceapa bugetarea pentru anul urmator.
Cate tipuri de bugete sa realizezi si pentru ce perioada de timp
"In perioada data, o companie nu poate opera simultan pe baza mai multor bugete. Succesiv insa, da. In functie de eventualele schimbari inregistrate, antreprenorul poate decide sa ajusteze bugetul initial sau sa-l transforme complet, in functie de noile obiective ale afacerii. Exista insa optiuni teoretice de tipul – pesimist- echilibrat (sau realist) - optimist", spune Irina Panzaru.
De exemplu, daca presupunerea este ca afacerea se va restrange, se poate construi o varianta pesimista de buget, in baza careia se vor opera scaderile de personal. Daca prespunerea este ca vor fi gasiti clientii noi sau noi directii de dezvoltare, se poate alege varianta optimista de buget, in baza careia se va cheltui suplimentar.
"Aceste optiuni teoretice au valoare in practica numai in situatia in care se bazeaza pe date documentate", adauga Irina Panzaru.
Si Horatio Beceriu sustine pastrarea celor trei variante clasice de buget (worst case - pesimist, most possible case - echilibrat si best case - optimist), iar, in criza, scenariul "most possible case" ar putea avea doua variante care sa fie alternate in functie de analiza si de revizuirea lunara.
"Daca in scenariul <worst case> toate sunt <pe rosu> si supravietuirea nu pare posibila, atunci trebuie regandit tot modelul de afacere", adauga Horatio Beceriu.
Horatio Beceriu mai spune ca exercitiul de bugetare anuala este unul sanatos si trebuie pastrat, insa in criza revizuirea ar trebui sa fie lunara si nu trimestriala, ca in perioadele "normale", si intelept ar fi sa existe un sistem de pre-alarma - un set de indicatori (profit, dezvoltare, diversificare, maximizare pentru exit etc., in functie de industrie, de modelul de business, de portofoliul de produse si de clienti, precum si de obiectivele companiei) care, ca la bordul unui autovehicul, atunci cand ajung "pe rosu" sa iti arate ca ai de luat niste masuri concrete de corectie.
Anda Racsa precizeaza ca mai ales in aceasta perioada de criza economico-financiara prelungita, conducerea firmelor trebuie sa aiba in vedere elaborarea mai multor scenarii de afaceri si a mai multor variante de bugete, pentru ca mediul de afaceri este instabil, imprevizibil, si intr-o continua dinamica.
Ea adauga faptul ca scenariile de business trebuie elaborate de conducerea firmei pe termen scurt (1 luna - 6 luni), mediu (6 luni - 12 luni) si lung (1an - 3 ani), luandu-se in calcul toate variabilele relativ controlabile (diversificarea gamei de produse, intrarea pe o noua piata de desfacere, flexibilizarea politicii de preturi de vanzare etc.) si variabilele necontrolabile ale afacerii (cursul valutar, rata dobanzii, impozite si taxe etc).
Scenariile de business pot fi evaluate financiar cu ajutorul simularilor de bugete (cel de venituri si cheltuieli, cel de incasari si de plati din surse proprii sau din surse imprumutate).
"Cu ajutorul acestor scenarii si simulari financiare se anticipeaza avantajele si riscurile afacerii si se estimeaza performantele financiare ale firmei pe diverse perioade", mai spune Anda Racsa.
Astfel, pe termen mediu si scurt se fac bugetele operationale, care au in vedere scenariile de afaceri pentru mentinerea/consolidarea/dezvoltarea firmei in conditiile actuale ale mediului de afaceri.
"Bugetele operationale ale firmei trebuie sa fie flexibile, sa se adapteze usor si rapid in functie de noile conditii de pe piata, pentru ca au in vedere optimizarea si corelarea costurilor cu dinamica activitatii firmei si asigurarea unui echilibru stabil intre incasari si plati, pentru evitarea blocajelor financiare", adauga Anda Racsa.
Pe termen lung, sunt elaborate bugetele strategice, care au in vedere scenariile de dezvoltare a afacerii din punct de vedere al cifrei de afaceri pe o piata tinta, evaluandu-se necesarul de investitii si de finantare, precum si sursele de finantare si costul acestora.
Irina Panzaru spune ca perioadele pe care trebuie sa-si faca companiile bugetele sunt cele pentru care firmele au obiective si informatii clare.
Consultantii recomanda ca bugetele sa fie elaborate in moneda in care se fac majoritatea tranzactiilor sau activitatile firmei (salarii, materii prime, credite etc.) sau pentru fiecare element din buget alta moneda, in functie de unde se fac afacerile.
De asemenea, consultantii recomanda ca, atunci cand bugetul este facut in alta moneda decat cea nationala, diferentele de curs valutar sa fie incluse in buget.
Horatio Beceriu spune ca daca bugetul este facut in euro, se va urmari cursul, daca este in lei, inflatia, iar cei care au de rambursat credite vor trebui sa fie atenti si la dobanda si ca oricum ar fi facut si oricat de mare ar fi incertitudinea, bugetul trebuie facut ambitios ("aim high to get high!").
Intoarce-te la prima pagina a articolului - pagina 1
DE RETINUT:
Cei mai importanti factori de care trebuie sa se tina cont la realizarea bugetului sunt o evaluare corecta a situatiei actuale si a conditiilor viitoare, o buna intelegere a presupunerilor facute de antreprenor si de clienti si furnizori, flexibilitate, viteza de reactie si adaptabilitate, precum si factorii macroeconomici (inflatia, cursul si dobanda), microeconomici si declaratia profit si pierderi.
Sursele de informatii, procesele analitice din spatele proiectilor financiare, managementul fluxului de numerar, costurile operationale si cele de promovare se numara printre elementele la care managerii ar trebui sa fie atenti in realizarea bugetului.
Daca nu se iau in considerare toate elementele de baza pentru fundamentarea bugetului economico-financiar al unei afaceri, atunci se obtine doar un buget matematic, "fara o poveste, un scenariu de business" in spate.
Bugetul ar trebui facut, in continuare, in functie de optiunile pesimist- echilibrat (realist) - optimist, care sa fie insa mai detaliate sau schimbate in functie de evolutia pietei si a economiei.
Redactor: Alina Botezatu
Un material startups.ro. Toate drepturile rezervate.
.gif)
